Por Tiago Hayashida, Gerente Executivo de Gestão de Pessoas da CCEE

Imagine a seguinte situação: diante de uma decisão importante, aciona-se o colaborador mais experiente do time e, quando questionado, ele começa sua resposta com “eu acho”. Bate logo a insegurança e, talvez, o desapontamento. Você apostava que aquela pessoa pudesse solucionar a questão de uma vez por todas. Sim, faz parte da vida do gestor tomar decisões com informações insuficientes, mas poderia ser diferente?

Um dos assuntos mais populares nas corporações, atualmente, é a análise de dados. Não faltam artigos, consultores e treinamentos sobre o tema. Ainda assim, enfrentamos cotidianamente o “eu acho” e convivemos com muitas opiniões, mas poucos fatos e análises nos processos de tomada de decisão. Talvez nossa programação evolutiva privilegie o acionamento do reflexo instintivo ou “pensamento rápido” do cérebro, que consome muito menos energia do que o raciocínio lógico que, de fato, é mais elaborado, ou seja apenas a necessidade de fazer valer nossa opinião acima das demais.

No livro “Ruído: Uma Falha no Julgamento Humano”, do prêmio Nobel de economia Daniel Kahnemam, há um amplo estudo dessa questão, por meio da análise de situações equivalentes que são tratadas de formas totalmente distintas, seja no sistema judiciário, nos diagnósticos médicos ou nas avaliações de desempenho das equipes. O autor demonstra que erramos quando não procuramos seguir padrões, comparar dados históricos, realizar análises comparativas, e utilizamos somente a percepção isolada. Além das falhas decorrentes dos nossos vieses, ainda existem aquelas geradas por ruídos.

Na Câmara de Comercialização de Energia Elétrica – CCEE, tivemos experiências interessantes na utilização da análise de dados para orientar nossas ações. Criamos, inclusive, um grupo de trabalho transdisciplinar para impulsionar a cultura de tomada de decisões a partir de informações estatísticas.

Por exemplo, após iniciarmos a divulgação periódica de dashboards com dados consolidados sobre os treinamentos de pessoas e sobre a movimentação de cargos na empresa, observamos uma mudança drástica da opinião dos colaboradores em relação a esses temas nas pesquisas de engajamento. Focamos em pesquisas para realinhamento, também, do nosso pacote de benefícios e contamos com as opiniões dos respondentes para definição das prioridades.

Aplicamos, ainda, uma análise de regressão linear sobre os resultados da pesquisa de satisfação dos serviços prestados pela organização ao mercado. Os dados ofereceram uma nova perspectiva, que nos ajudou a aprofundar o entendimento de questões tratadas inicialmente de forma superficial. A partir dos resultados, orientamos os planos de ação de forma mais assertiva, melhorando o atendimento das necessidades dos nossos clientes.

Essas técnicas e ferramentas que mitigam a superficialidade e principalmente os erros e as ineficiências do “eu acho” estão disponíveis, inclusive a baixo custo. Por isso, o uso deve ser estimulado nas diversas áreas da organização, criando uma cultura de administração científica para o processo decisório.  Cabe, porém, enfatizar uma restrição: delegar integralmente a decisão a algoritmos ou formas de inteligência artificial é perigoso. No final das contas, qualquer modelo matemático é, por definição, uma simplificação da realidade e, deveras, não internaliza todas as variáveis explicativas do objetivo investigado e tampouco a subjetividade inerente à complexidade do julgamento humano ainda não pode ser reproduzida pelas máquinas.

A aplicação de regras, fórmulas e algoritmos deve apoiar o processo decisório das pessoas para que, juntos, possam gerar resultados de melhor qualidade. Destarte, em nossa organização temos como referência a máxima: “Dados e suas análises para orientar a boa decisão”.

Publicado originalmente em: https://www.mundorh.com.br/dados-e-suas-analises-para-orientar-a-boa-decisao/